Pensamiento crítico no es llevar la contraria.
Es preguntar mejor.
Casi todo lo que se vende como pensamiento crítico es desconfianza con buena prensa. Esto es lo otro: unos cuantos movimientos que se practican, que sirven en una reunión o a solas, y que se notan cuando hay que decidir sin que nadie le vaya a dar la respuesta.
Qué es, dicho corto
Pensar crítico es separar lo que uno sabe de lo que uno supone, y decir cuál es cuál. Suena pequeño hasta que se intenta en una reunión de verdad, con un presupuesto de por medio y alguien esperando una respuesta.
Ayuda decir primero lo que no es:
- No es desconfiar de todo. Dudar de todo cuesta lo mismo que creerlo todo: en las dos, uno se ahorra el trabajo de escoger. La desconfianza de oficio se parece al criterio y no decide nada.
- No es llevar la contraria. El que contradice por deporte tampoco está pensando: está reaccionando, igual que el que asiente.
- No es pensamiento estratégico. El estratégico pregunta para dónde vamos; el crítico, cómo sabemos que eso que damos por cierto lo es.
Y una cosa más, que es la incómoda: el pensamiento crítico no se usa hacia afuera. Es facilísimo aplicárselo al que propone. Lo difícil —y lo único que sirve— es aplicárselo a lo que uno ya decidió.
Cuatro movimientos que sí se pueden practicar
No son conceptos para entender: son cosas para hacer, esta semana, en la próxima reunión que tenga.
Escriba la afirmación en una frase.
«Hay que bajar el precio» no es una afirmación: es un deseo. «Bajar el precio un 10% sube las unidades lo suficiente para compensar el margen» sí lo es, y ya se puede mirar si es cierta. La mitad de las discusiones se acaban ahí, cuando aparece que cada uno estaba discutiendo una cosa distinta.
Separe el dato de la historia.
«Las ventas cayeron 12%» es un dato. «El equipo se relajó» es una historia sobre ese dato. La historia puede ser cierta; el problema es decidir como si fuera dato. El ejercicio toma treinta segundos: tache de la frase todo lo que no podría mostrarle a alguien. Lo que quede es el dato.
Pregunte qué tendría que ser cierto.
En vez de «¿es buena esta idea?» —que obliga a cada uno a defender su orgullo—, pregunte qué tendría que pasar en el mundo para que lo fuera. La discusión se convierte en una lista de condiciones, y las condiciones se comprueban. Nadie tiene que quedar mal para que la idea se caiga.
Pregúntese qué lo haría cambiar de opinión.
Si la respuesta es «nada», eso no es una conclusión: es una posición. Se puede tener —todos tenemos— pero no se puede confundir con haber pensado. Es la pregunta que más incomoda y la que más rápido separa una opinión de un análisis.
Un ejemplo, de principio a fin
Un caso corriente, de los que se repiten en cualquier empresa. Lo armo yo para que se vea el mecanismo completo; lo que importa no es la historia sino el orden en que se aplican los cuatro movimientos.
Lo que llega a la reunión: «Las ventas cayeron 12% este trimestre. El equipo comercial se relajó. Hay que apretar las metas.» Y una decisión ya cocinada: subir la cuota.
Uno · Escribir la afirmación en una frase
Lo que de verdad se está afirmando es: subir la cuota va a recuperar ese 12%. Escrito así ya se puede mirar — y lo primero que aparece es que nadie la había dicho en voz alta. Se estaba discutiendo la solución sin haber enunciado nunca la apuesta.
Dos · Separar el dato de la historia
Dato: las ventas cayeron 12%. Historia: el equipo se relajó. Tache de la frase todo lo que no le podría mostrar a alguien. Queda el 12% y nada más. La historia puede ser cierta; el problema es que se estaba usando como si ya se hubiera comprobado.
Tres · Qué tendría que ser cierto
Para que subir la cuota funcione, tendría que ser cierto que el equipo puede vender más y no lo está haciendo. Eso se comprueba: cuántas visitas hizo cada quien, cuántas cotizaciones salieron, cuántas se cayeron y por qué. Media hora de mirar.
Y al mirar suele aparecer lo otro — que un competidor entró con precio, o que el producto que más se vendía lleva dos meses sin inventario. Ninguna de las dos se arregla apretando la meta.
Cuatro · Qué me haría cambiar de opinión
Si las cotizaciones subieron y lo que bajó fue el cierre, el problema no es el esfuerzo: es el precio o el producto. Si lo que bajó fueron las visitas, ahí sí puede ser el equipo. La misma pregunta que iba a terminar en una cuota nueva termina en dos números que alguien puede traer mañana.
Esto es todo lo que hace el pensamiento crítico. No adivina mejor ni acierta más: evita decidir sobre algo que nadie miró.
En un equipo se cambia la reunión, no las personas
Nadie vuelve crítico a un equipo con una charla — y lo digo yo, que doy charlas. Lo que cambia el comportamiento es cambiar la mecánica:
- Que el que más manda hable de último. Si el jefe abre con su opinión, lo que sigue no son opiniones: son versiones de la suya.
- Que quien propone diga qué lo haría desistir. Convierte la propuesta en algo revisable en lugar de algo que defender.
- Que buscar en contra sea un cargo, no una personalidad. Si alguien tiene asignado el trabajo de encontrarle el hueco a la idea, deja de parecer el negativo del grupo. Y se rota, para que no le toque siempre al mismo.
- Que generar y decidir no pasen el mismo día. Mezclados, gana la idea del que habla más duro, no la que resiste más preguntas.
Ninguna de las cuatro cuesta presupuesto, y las cuatro se notan en la primera reunión en que se aplican.
Cinco maneras de parecer crítico sin serlo
Las cinco son fáciles de hacer sin darse cuenta. Las cinco las he hecho yo.
Decir «depende» y no decir de qué.
Suena a matiz. Es un pase.
Pedir más datos cuando la decisión ya no depende de datos.
A veces el dato que falta no existe, y pedirlo es una forma elegante de no decidir.
Señalar el riesgo sin decir qué haría usted.
Encontrar el problema es la parte fácil: la puede hacer cualquiera que no tenga que responder por el resultado.
Desconfiar de todo por igual.
La duda pareja no es criterio. Es la manera educada de no comprometerse con nada.
Repetir a alguien con autoridad en vez de pensar.
Citar sirve para apoyar un argumento, no para reemplazarlo. Y esto me incluye a mí.
Preguntas frecuentes
¿El pensamiento crítico se entrena o se nace con él?
Se entrena, y se entrena como la letra: repitiendo un movimiento hasta que sale sin pensarlo. Nadie nace separando el dato de la interpretación; lo que pasa es que a algunos les tocó un oficio donde equivocarse se paga rápido, y aprendieron antes. Los cuatro movimientos de arriba son justamente eso: repeticiones, no conceptos.
¿En qué se diferencia del pensamiento estratégico?
El pensamiento estratégico pregunta para dónde vamos. El crítico pregunta cómo sabemos que eso que damos por cierto lo es. Se necesitan los dos y en ese orden: una estrategia construida sobre una suposición que nadie revisó es una apuesta con corbata.
¿Cómo se entrena en un equipo sin que se vuelva una pelea?
Cambiando la mecánica de la reunión, no las personas. Que el de más arriba hable de último, que quien propone diga qué lo haría desistir, que buscar en contra sea un rol asignado y rotativo, y que generar ideas y decidir no ocurran el mismo día. Se vuelve pelea cuando criticar una idea parece criticar a quien la trajo; estas cuatro reglas separan las dos cosas sin que haya que pedirle a nadie que no se lo tome personal.
¿Para qué sirve el pensamiento crítico en la vida real?
Para gastar menos en decisiones malas. No vuelve a nadie más inteligente ni más rápido: lo vuelve más caro de engañar, empezando por uno mismo. En una empresa se nota en cosas que se pueden contar — reuniones que terminan en una comprobación y no en una opinión, proyectos que se cierran antes de costar el doble, y menos decisiones tomadas porque alguien habló con seguridad.
¿Cuáles son las características de alguien que piensa críticamente?
Tres, y ninguna es ser desconfiado. Dice qué sabe y qué supone sin que se lo pregunten. Cambia de opinión en público cuando aparece el dato que le faltaba, y no lo vive como una derrota. Y se aplica a sí mismo lo que les aplica a los demás, que es la única difícil. Quien cumple las dos primeras y no la tercera no es crítico: es buen debatiente, que no es lo mismo.