¿Cómo tomar una decisión difícil en una empresa?

Respuesta corta: una decisión difícil no se vuelve fácil con más reuniones. Se toma bien cuando usted separa lo que sabe de lo que supone, busca a propósito a quien piensa distinto, define antes de decidir qué lo haría cambiar de rumbo, y firma con su nombre. El consenso no reemplaza al criterio. Muchas veces solo lo esconde.

Por qué cuesta tanto decidir

Casi ninguna decisión es difícil por falta de inteligencia en la sala. Es difícil por una de tres razones, y conviene saber cuál es la suya antes de seguir discutiendo.

1. Falta información, y no va a llegar a tiempo. Esperar a tener todos los datos también es decidir: es decidir no hacer nada.
2. Lo que se gana y lo que se pierde le toca a personas distintas. Toda opción deja a alguien peor, y nadie quiere ser quien lo diga.
3. La decisión ya está tomada y nadie lo ha dicho. El poder tomó posición, la sala aprendió a leer la temperatura y lo que queda es una reunión para aparentar que se discutió.

Las tres se parecen desde adentro —la misma reunión larga, las mismas caras cansadas—, pero se resuelven distinto. La primera se resuelve aceptando la incertidumbre. La segunda, diciendo en voz alta quién pierde. La tercera, con honestidad.

El error más común: confundir consenso con acuerdo

El consenso es la señal más ambigua que existe en una empresa. Puede significar que todos están de acuerdo. Puede significar que nadie quiere hablar primero. Y puede significar que ya todos saben qué quiere el jefe.

La diferencia no se ve en la reunión. Se ve tres meses después, cuando la decisión que «todos apoyaron» empieza a fallar y nadie recuerda haberla propuesto.

Si todos en su equipo piensan igual, usted no tiene equipo. Tiene un eco. Y los ecos no detectan peligros: los amplifican.

Cinco pasos para decidir cuando no hay una respuesta obvia

1. Escriba la decisión en una sola frase. «Abrimos o no la segunda sede antes de junio.» Si no cabe en una frase, todavía no sabe qué está decidiendo, y la reunión va a girar en círculos.
2. Separe lo que sabe de lo que supone. Dos columnas, en una hoja. Casi siempre la columna de los supuestos es más larga, y casi siempre ahí está el riesgo de verdad.
3. Busque a propósito al que piensa distinto. No para convencerlo: para que le encuentre el hueco a su plan antes de que lo encuentre el mercado. Si no hay nadie así en la mesa, pídale a alguien que haga el papel, y protéjalo cuando lo haga.
4. Decida de antemano qué lo haría cambiar de opinión. «Si en tres meses no hemos llegado a tal cifra, cerramos.» Fijarlo antes evita que después cada mala noticia se explique como mala suerte.
5. Firme. Alguien tiene que decir «esto lo decidí yo» y responder por ello. Una decisión de todos es, en la práctica, una decisión de nadie.

Lo que aprendí montando empresas

Más de una vez me equivoqué y nadie en el equipo dijo nada. Si yo planteaba una idea o una estrategia, se hacía. Sin discusión. Lo entendí tarde: después supe que había personas que no estaban de acuerdo desde el principio y nunca lo dijeron. No les faltaba opinión. Lo que pasaba era que, sin darme cuenta, yo había armado un equipo donde contradecir al dueño no valía la pena.

Hoy haría algo distinto: le daría al equipo herramientas para decir que no. Pediría la opinión de cada uno por escrito antes de decir la mía, para que nadie se acomode a lo que piensa el jefe. En cada decisión importante le pediría a alguien que defienda la posición contraria, y lo protegería cuando lo haga. Y le pondría fecha a la revisión, para que corregir no sea una derrota de nadie.

Qué hacer después de decidir

Decidir es la mitad. La otra mitad es cómo se comunica. Diga la decisión, diga por qué y diga qué la haría cambiar. Al equipo que no estaba de acuerdo no le debe la razón, pero sí le debe el criterio: las personas aceptan mejor una decisión que no les gusta cuando entienden cómo se tomó.

Y ponga fecha para revisarla. No para dudar todos los días, sino para que corregir no se vuelva una derrota. Un líder que nunca cambia de opinión no es firme. Está distraído.

Decidir bien no garantiza que salga bien. Garantiza algo más útil: que cuando salga mal, usted sepa por qué, y la próxima vez decida mejor.

Si este es el tipo de conversación que su equipo necesita tener, de esto tratan mis conferencias para empresas. Y si quiere la versión larga, con las decisiones que me salieron mal, está en el libro.