Mucho ayuda el que poco estorba.

"La incompetencia no duele en el momento en que se contrata. Duele en silencio, todos los días, hasta que alguien decide hacer algo." — Malpensador

I. La reunión que nadie interrumpió

Hay una reunión que usted ha tenido, o va a tener, o está teniendo en este momento mientras finge revisar algo urgente en el celular.

Una reunión donde hay alguien explicando algo que no entiende, proponiendo soluciones que no funcionan, usando palabras que aprendió en una presentación de diapositivas y que repite con la convicción de quien no sabe que no sabe.

Todos los demás en esa sala lo saben. Usted lo sabe. Y sin embargo, nadie dice nada.

Eso no es educación. Eso es cobardía institucional. Y le está costando dinero, tiempo y la moral de las personas que sí saben lo que hacen.

"El problema no es la persona que no sabe. El problema es el sistema que la puso donde no debía estar y luego se quedó callado."

Este microlibro le habla a dos personas. Si usted es quien lidera un equipo: va a encontrar aquí el espejo que probablemente ha estado evitando. Si usted está buscando empleo o acaba de aceptar un cargo: también es para usted, y tiene que leerlo con la misma honestidad.

II. Radiografía de un equipo frenado

Un empleado que no rinde no siempre es un empleado que no quiere rendir. Eso es lo que nos incomoda admitir, porque si fuera flojo, el diagnóstico sería fácil. Pero la realidad es más compleja e incómoda.

Lo que existe en muchos equipos es gente en el puesto equivocado. Y esa gente llegó ahí por uno de dos caminos —o por los dos al mismo tiempo:

Si usted es empleado o busca trabajo:

El empleado que acepta cualquier cargo porque necesita trabajar. No importa si sabe hacerlo o no. La urgencia económica borra la honestidad sobre las propias capacidades. Llega con buena voluntad y los primeros treinta días los usa aprendiendo a simular que entiende.

Si usted es gerente o empresario:

El gerente que contrató rápido, barato, o con los ojos cerrados porque había presión por cubrir la posición. Puso a alguien a cargo de algo para lo que no estaba preparado, y luego se sorprendió cuando los resultados no llegaron.

En cualquiera de los dos casos, el resultado es el mismo: un proceso que se frena, un equipo que se desespera, y una empresa que pierde dinero en cámara lenta sin que nadie lo llame por su nombre.

III. El hombre del picking y el packing

Permítame contarle algo que me pasó a mí.

Necesitaba a alguien para hacerse cargo de una bodega. El proceso requería conocimiento de picking y packing —la gestión de pedidos, el despacho, el inventario. No era un cargo menor. Era el cuello de botella de toda la operación.

Llegó un candidato que habló maravillas. Términos técnicos, experiencia supuesta, seguridad en la voz. Yo no era experto en el tema —seré honesto con eso— así que tuve que creerle lo que me dijo. Lo contraté.

"No sirvió. Y el problema no era que fuera mala persona. El problema era que había aceptado un cargo para el que no estaba preparado, y yo había contratado sin tener cómo verificarlo."

Esa historia tiene dos culpables, no uno. Él, por presentarse como experto en algo que no dominaba. Yo, por no tener el proceso ni la competencia para validar lo que me decía.

Eso pasa todos los días en miles de empresas. Y el costo no es solo económico: es la moral del equipo que tiene que cargar con alguien que no puede y que tampoco sabe que no puede.