Mucho ayuda el que poco estorba.

La reunión que nadie interrumpió

Hay una reunión que usted ha tenido, o va a tener, o está teniendo en este momento mientras finge revisar algo urgente en el celular. Una reunión donde hay alguien explicando algo que no entiende, proponiendo soluciones que no funcionan, usando palabras que aprendió en una presentación de diapositivas y que repite con la convicción de quien no sabe que no sabe.

Todos los demás en esa sala lo saben. Usted lo sabe. Y sin embargo, nadie dice nada.

Eso no es educación. Eso es cobardía institucional. Y le está costando dinero, tiempo y la moral de las personas que sí saben lo que hacen.

Este microlibro le habla a dos personas. Si usted lidera un equipo: va a encontrar aquí el espejo que probablemente ha estado evitando. Si usted está buscando empleo o acaba de aceptar un cargo: también es para usted, y tiene que leerlo con la misma honestidad.

Radiografía de un equipo frenado

Un empleado que no rinde no siempre es un empleado que no quiere rendir. Eso es lo que nos incomoda admitir, porque si fuera flojo, el diagnóstico sería fácil. Pero la realidad es más compleja e incómoda.

Lo que existe en muchos equipos es gente en el puesto equivocado. Y esa gente llegó ahí por uno de dos caminos —o por los dos al mismo tiempo:

• Si usted lidera un equipoEl gerente que contrató rápido, barato, o con los ojos cerrados porque había presión por cubrir la posición. Puso a alguien a cargo de algo para lo que no estaba preparado, y luego se sorprendió cuando los resultados no llegaron.
• Si usted es empleado o busca trabajoEl empleado que acepta cualquier cargo porque necesita trabajar. No importa si sabe hacerlo o no. La urgencia económica borra la honestidad sobre las propias capacidades. Llega con buena voluntad y los primeros treinta días los usa aprendiendo a simular que entiende.

En cualquiera de los dos casos, el resultado es el mismo: un proceso que se frena, un equipo que se desespera, y una empresa que pierde dinero en cámara lenta sin que nadie lo llame por su nombre.

El hombre del picking y el packing

Permítame contarle algo que me pasó a mí.

Necesitaba a alguien para hacerse cargo de una bodega. El proceso requería conocimiento de picking y packing —la gestión de pedidos, el despacho, el inventario. No era un cargo menor. Era el cuello de botella de toda la operación.

Llegó un candidato que habló maravillas. Términos técnicos, experiencia supuesta, seguridad en la voz. Yo no era experto en el tema —seré honesto con eso— así que tuve que creerle lo que me dijo. Lo contraté.

Esa historia tiene dos culpables, no uno. Él, por presentarse como experto en algo que no dominaba. Yo, por no tener el proceso ni la competencia para validar lo que me decía.

Eso pasa todos los días en miles de empresas. Y el costo no es solo económico: es la moral del equipo que tiene que cargar con alguien que no puede y que tampoco sabe que no puede.

¿Esto le toca a usted?

Antes de seguir, un ejercicio que requiere honestidad real — no la honestidad que usamos cuando alguien nos está mirando, sino la otra.

• ¿Sabe exactamente qué hace bien cada persona y para qué no está hecha?Si la respuesta es "más o menos", la respuesta es no.
• La última vez que contrató, ¿eligió al más competente o al más disponible?Son cosas distintas. Con frecuencia, opuestas.
• ¿Hay alguien en su equipo hoy que usted sabe que está en el lugar incorrecto, pero sigue ahí porque la conversación le parece demasiado difícil?Entonces usted ya tomó la decisión. La de no decidir.
• ¿Carga usted con tareas que "delegó" hace meses porque sabe que no van a salir bien?Eso no es delegación. Es actuación.
• ¿Los errores de su equipo son accidentales o se repiten siempre en el mismo punto?Si se repiten, no son errores. Son síntomas.

El costo que nadie pone en el presupuesto

Nadie mete en la hoja de Excel cuánto cuesta tener a alguien mal ubicado. Pero el costo existe, es real, y es sistemático.

El empleado mal ubicado no es el único que sufre. Son los que trabajan a su lado: los que tienen que rehacerle el trabajo, explicarle lo que debería saber, y callar lo que piensan para no crear conflicto. Esos son los que se van. Y cuando se van, nadie los conecta con la causa real.

Mover. Ajustar. Soltar.

No existe una fórmula universal, pero sí una secuencia lógica que, aplicada con honestidad, da claridad en menos tiempo del que cree.

• La conversación de diagnósticoSiéntese con esa persona y hágale una pregunta directa: «¿Siente que este cargo le queda bien, o hay algo en lo que cree que rendiría más?» La mayoría sabe dónde no encaja. Lo que no saben es que tienen permiso de decirlo.
• La conversación de reubicaciónSi hay un lugar en la organización donde esa persona sí puede aportar, haga el movimiento. Sin drama, sin castigo. Un cambio de rol bien ejecutado puede convertir a alguien que estorbaba en alguien valioso.
• La conversación de salidaSi no hay reubicación posible y el problema persiste, la salida es la decisión correcta: para usted, para el equipo, y también para esa persona, que merece estar donde pueda dar lo que tiene. Retenerla por culpa o comodidad no es compasión. Es daño diferido para todos.