Por qué tener gente ocupada no es lo mismo que tener gente funcionando — y qué hacer.
«La incompetencia no duele en el momento en que se contrata. Duele en silencio, todos los días, hasta que alguien decide hacer algo.»— El Mal Pensador
Hay una reunión que usted ha tenido, o va a tener, o está teniendo en este momento mientras finge revisar algo urgente en el celular. Una reunión donde hay alguien explicando algo que no entiende, proponiendo soluciones que no funcionan, usando palabras que aprendió en una presentación de diapositivas y que repite con la convicción de quien no sabe que no sabe.
Todos los demás en esa sala lo saben. Usted lo sabe. Y sin embargo, nadie dice nada.
Eso no es educación. Eso es cobardía institucional. Y le está costando dinero, tiempo y la moral de las personas que sí saben lo que hacen.
«El problema no es la persona que no sabe. El problema es el sistema que la puso donde no debía estar y luego se quedó callado.»
Este microlibro le habla a dos personas. Si usted es quien lidera un equipo: va a encontrar aquí el espejo que probablemente ha estado evitando. Si usted está buscando empleo o acaba de aceptar un cargo: también es para usted, y tiene que leerlo con la misma honestidad.
Un empleado que no rinde no siempre es un empleado que no quiere rendir. Eso es lo que nos incomoda admitir, porque si fuera flojo, el diagnóstico sería fácil. Pero la realidad es más compleja e incómoda.
Lo que existe en muchos equipos es gente en el puesto equivocado. Y esa gente llegó ahí por uno de dos caminos —o por los dos al mismo tiempo:
■ SI USTED ES EMPLEADO O BUSCA TRABAJO
El empleado que acepta cualquier cargo porque necesita trabajar. No importa si sabe hacerlo o no. La urgencia económica borra la honestidad sobre las propias capacidades. Llega con buena voluntad y los primeros treinta días los usa aprendiendo a simular que entiende.
■ SI USTED ES GERENTE O EMPRESARIO
El gerente que contrató rápido, barato, o con los ojos cerrados porque había presión por cubrir la posición. Puso a alguien a cargo de algo para lo que no estaba preparado, y luego se sorprendió cuando los resultados no llegaron.
En cualquiera de los dos casos, el resultado es el mismo: un proceso que se frena, un equipo que se desespera, y una empresa que pierde dinero en cámara lenta sin que nadie lo llame por su nombre.
Permítame contarle algo que me pasó a mí.
Necesitaba a alguien para hacerse cargo de una bodega. El proceso requería conocimiento de picking y packing —la gestión de pedidos, el despacho, el inventario. No era un cargo menor. Era el cuello de botella de toda la operación.
Llegó un candidato que habló maravillas. Términos técnicos, experiencia supuesta, seguridad en la voz. Yo no era experto en el tema —seré honesto con eso— así que tuve que creerle lo que me dijo. Lo contraté.
«No sirvió. Y el problema no era que fuera mala persona. El problema era que había aceptado un cargo para el que no estaba preparado, y yo había contratado sin tener cómo verificarlo.»
Esa historia tiene dos culpables, no uno. Él, por presentarse como experto en algo que no dominaba. Yo, por no tener el proceso ni la competencia para validar lo que me decía.
Eso pasa todos los días en miles de empresas. Y el costo no es solo económico: es la moral del equipo que tiene que cargar con alguien que no puede y que tampoco sabe que no puede.
■ SI USTED LIDERA UN EQUIPO
Responda con honestidad:
| N.° | SEÑAL DE ALERTA |
|---|---|
| 1 | ¿Sabe exactamente qué hace bien cada persona y para qué no está hecha? |
| 2 | La última vez que contrató, ¿eligió al más competente o al más disponible? |
| 3 | ¿Hay alguien en su equipo hoy que usted sabe que está en el lugar incorrecto, pero sigue ahí porque la conversación para moverlo le parece demasiado difícil? |
| 4 | ¿Carga usted con tareas que ‘delegó’ hace meses porque sabe que no van a salir bien? |
| 5 | ¿Los errores de su equipo son accidentales o se repiten siempre en el mismo punto? |
■ SI USTED ES EMPLEADO O BUSCA TRABAJO
| N.° | SEÑAL DE ALERTA |
|---|---|
| 1 | ¿Su hoja de vida refleja lo que realmente sabe hacer, o lo que suena bien? |
| 2 | ¿Ha aceptado alguna vez un cargo para el que no estaba preparado, esperando aprenderlo sobre la marcha? |
| 3 | ¿Hay algo en lo que trabaja hoy que siente que no domina y que nadie sabe? |
| 4 | ¿Cuándo fue la última vez que fue completamente honesto en una entrevista sobre sus límites? |
«Tolerar a alguien en el lugar incorrecto no es generosidad. Es postergación. Y lo que usted pospone, su equipo lo paga todos los días.»
Nadie mete en la hoja de Excel cuánto cuesta tener a alguien mal ubicado. Pero el costo existe, es real, y es sistemático.
| LO QUE SE VE | LO QUE NO SE VE |
|---|---|
| Salario del empleado | Tiempo del equipo corrigiendo sus errores |
| Capacitaciones fallidas | Frustración de quien sí sabe y tiene que esperar |
| Procesos lentos | Clientes que se van sin que nadie entienda por qué |
| Reuniones repetidas | Decisiones que usted no delega porque no puede confiar |
El empleado mal ubicado no es el único que sufre. Son los que trabajan a su lado: los que tienen que rehacerle el trabajo, explicarle lo que debería saber, y callar lo que piensan para no crear conflicto. Esos son los que se van. Y cuando se van, nadie los conecta con la causa real.
No existe una fórmula universal, pero sí una secuencia lógica que, aplicada con honestidad, da claridad en menos tiempo del que cree.
Siéntese con esa persona y hágale una pregunta directa: «¿Siente que este cargo le queda bien, o hay algo en lo que cree que rendiría más?» La mayoría sabe dónde no encaja. Lo que no saben es que tienen permiso de decirlo.
Si hay un lugar en la organización donde esa persona sí puede aportar, haga el movimiento. Sin drama, sin castigo. Un cambio de rol bien ejecutado puede convertir a alguien que estorbaba en alguien valioso. Pero solo si el nuevo rol es honesto, no un parqueadero disfrazado.
Si no hay reubicación posible y el problema persiste, la salida es la decisión correcta: para usted, para el equipo, y también para esa persona, que merece estar donde pueda dar lo que tiene. Retenerla por culpa o comodidad no es compasión. Es daño diferido para todos.
■ UNA NOTA PARA EL EMPLEADO
Si usted está en un cargo que no domina, la conversación más difícil y más valiosa que puede tener es la de ser honesto antes de que alguien más lo sea por usted. Pida apoyo, pida formación, o pida un rol diferente. Eso no es debilidad. Es exactamente lo contrario.
El que poco estorba no nació para estorbar. Lo pusieron ahí. Y quien lo pone, también tiene una decisión que tomar.
Un equipo lento no necesita más velocidad. Necesita a las personas correctas en los lugares correctos. Eso no es crueldad gerencial. Es el respeto más alto que usted le puede tener a su gente.
Y si usted es el que está en el lugar incorrecto: lo más valiente que puede hacer no es aguantar. Es decirlo.
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